Uma drogaria independente de médio porte tem, em média, entre 3.000 e 8.000 itens cadastrados no sistema. Desses, o gestor consegue mencionar de memória os cinquenta produtos que mais vendem, os dez que dão mais trabalho para repor e os três que o fornecedor sempre empurra com bonificação.
O que ele raramente sabe é quais são os duzentos produtos que respondem por 80% da margem de contribuição da operação.
Essa informação não está escondida. Está no sistema de gestão, registrada em cada transação dos últimos seis meses. O que falta é o método para extraí-la e usá-la como critério de decisão de compra, em vez de comprar por hábito, por pressão de fornecedor ou por intuição de que “esse produto tem saída”.
A curva ABC é esse método. Ela organiza o mix de produto por ordem de contribuição para a margem da operação e revela, com precisão, onde o dinheiro de compras deve ser concentrado e onde está sendo desperdiçado em produto de giro baixo e margem irrelevante.
O que é a curva ABC e como ela se aplica ao varejo de saúde
A curva ABC é um método de classificação de produtos baseado no princípio de Pareto, a observação de que uma minoria dos itens de qualquer portfólio é responsável pela maioria do resultado. No varejo de saúde, ela organiza todos os produtos do mix em três grupos de acordo com a contribuição de cada um para a margem de contribuição total da operação:
- Classe A: os produtos que, juntos, representam aproximadamente 80% da margem de contribuição total. Em um mix típico de varejo de saúde, esse grupo corresponde a 15% a 25% dos itens cadastrados. São os produtos de maior prioridade estratégica: disponibilidade de estoque garantida, negociação de compra ativa, atenção máxima à ruptura.
- Classe B: os produtos que representam os próximos 15% da margem de contribuição. Correspondem a cerca de 25% a 35% dos itens. São produtos de prioridade intermediária: manutenção de estoque adequada, monitoramento de saída e avaliação periódica de migração para a Classe A ou para a C.
- Classe C: os produtos que representam apenas 5% da margem de contribuição restante, mas que frequentemente correspondem a 40% a 60% dos itens cadastrados. São produtos de baixa prioridade financeira: candidatos a redução de estoque, a negociação de condição melhor com fornecedor ou a eliminação do mix.
A curva ABC no varejo de saúde pode ser calculada por margem de contribuição (o critério mais relevante para decisão de mix), por volume de vendas (útil para gestão de giro e de ruptura) ou por receita bruta. A classificação por margem de contribuição é a que mais impacta diretamente a rentabilidade da operação e é o critério recomendado como ponto de partida para qualquer diagnóstico de mix.
Por que a maioria dos gestores não sabe quais são os produtos da classe A por margem
Existe uma razão estrutural pela qual os produtos de maior margem raramente são os produtos mais visíveis na gestão cotidiana de uma drogaria: eles não são necessariamente os de maior volume de saída.
O produto que sai trinta vezes por dia está sempre presente na mente do gestor. Quando falta, alguém avisa. O sistema gera alerta. O comprador entra em contato com o distribuidor imediatamente. Esse produto de alta saída tem visibilidade operacional proporcional ao volume.
O suplemento de colágeno peptídeo que sai quatro vezes por semana com margem de 62% não gera alerta de ruptura com a mesma frequência. Não está no topo dos relatórios de saída. Não é o que o fornecedor mais empurra. E não é o que o gestor pensa quando decide a pauta de compras da semana.
A visibilidade operacional é proporcional ao volume, não à margem. A curva ABC inverte essa lógica: ela organiza o mix pela dimensão que realmente importa para a saúde financeira da operação, não quanto saiu, mas quanto ficou depois de pagar o produto.
Como detalhamos no artigo O que é margem de contribuição no varejo de saúde e por que esse número importa mais do que o faturamento bruto, a margem de contribuição é o indicador que revela a saúde financeira real da operação, e a curva ABC por margem é o instrumento que transforma esse indicador em critério de decisão de mix produto a produto.
Como calcular a curva ABC do mix com dados que a operação já tem
O cálculo da curva ABC não exige ferramenta especializada. Qualquer sistema de gestão farmacêutica que registra vendas por produto e custo de aquisição tem os dados necessários. O processo em cinco etapas:
- Exportar o relatório de vendas dos últimos 6 a 12 meses: o relatório precisa conter, para cada produto: código ou nome, quantidade vendida, preço de venda médio e custo de aquisição médio. A maioria dos sistemas de gestão farmacêutica exporta esse relatório em formato de planilha. Usar 12 meses captura sazonalidade. Usar 6 meses é mais sensível às tendências recentes de mix.
- Calcular a margem bruta de cada produto no período: Margem Bruta do Produto = (Preço de Venda − Custo de Aquisição) × Quantidade Vendida. Esse cálculo dá o valor absoluto de margem gerada por cada item no período analisado.
- Ordenar os produtos de maior para menor margem bruta absoluta: criar uma lista onde o produto de maior contribuição de margem está no topo e o de menor contribuição está no final.
- Calcular a margem acumulada percentual: calcular o percentual que cada produto representa da margem total, e depois o percentual acumulado ao longo da lista ordenada. Quando o acumulado atingir 80%, todos os produtos até esse ponto são Classe A. De 80% a 95%, Classe B. De 95% a 100%, Classe C.
- Registrar a classificação no sistema: adicionar a classificação A, B ou C a cada produto no cadastro do sistema de gestão. Essa classificação deve ser revisada trimestralmente, porque o mix e os preços mudam e um produto pode migrar de classe.
Uma operação com 4.000 itens cadastrados vai descobrir, ao fazer esse exercício pela primeira vez, que seus produtos Classe A são entre 600 e 1.000 itens, e que a maioria das decisões de compra e de exposição de gôndola não estava concentrada nesse grupo.
O que a curva ABC revela que surpreende a maioria dos gestores
Quando o gestor faz a curva ABC por margem pela primeira vez, o resultado quase invariavelmente contradiz as intuições que guiavam as decisões de compra até então. Três descobertas são consistentemente surpreendentes:
Descoberta 1: os produtos de maior saída não são os de maior margem
O analgésico mais vendido da operação pode ter margem bruta de 12%. O suplemento de magnésio bisglicinato que sai cinco vezes por semana pode ter margem de 54%. Em termos de margem absoluta gerada por mês, o segundo produto pode contribuir mais do que o primeiro, mesmo com volume de saída seis vezes menor.
Essa descoberta muda a lógica de ruptura: o produto de maior saída sem margem expressiva é operacionalmente urgente de repor porque gera volume de atendimento. O produto de alta margem com saída moderada é financeiramente urgente de repor porque sua ausência corrói a rentabilidade de forma desproporcional ao seu volume.
Descoberta 2: uma proporção significativa do mix tem margem próxima de zero ou negativa
Em operações que nunca fizeram curva ABC, é comum encontrar entre 15% e 25% dos itens com margem bruta tão baixa que o custo de estocagem, de contagem de inventário e de espaço de gôndola supera o resultado gerado. Esses itens estão no mix por inércia: chegaram por bonificação de fornecedor, foram comprados uma vez e nunca saíram com ritmo suficiente, ou eram relevantes há dois anos e perderam saída sem que o cadastro fosse revisado.
Identificar e eliminar esses itens do mix ativo reduz a complexidade operacional, libera capital de giro e concentra o espaço de gôndola nos produtos que efetivamente contribuem para a margem.
Descoberta 3: as categorias de maior crescimento de mercado estão subrepresentadas no mix da operação
A curva ABC frequentemente revela que categorias de alta margem como wellness, dermocosméticos funcionais e suplementos de longevidade têm poucos itens em Classe A, não porque essas categorias não vendem, mas porque a operação nunca desenvolveu o mix nessas categorias de forma estratégica.
Uma operação que tem cinquenta itens de analgésico no mix (a maioria em Classe C por volume de saída baixo e margem pequena) e doze itens de suplemento de qualidade (a maioria em Classe A por margem expressiva) tem um desequilíbrio de mix que a curva ABC torna imediatamente visível.
Como usar a curva ABC para decidir o que comprar, o que manter e o que eliminar
A curva ABC só tem valor quando é usada como critério de decisão, não como diagnóstico para arquivar. Quatro aplicações práticas transformam o diagnóstico em gestão de mix:
Decisão 1: concentrar o esforço de negociação de compras nos produtos Classe A
Os produtos Classe A são os que têm maior impacto na margem de contribuição por unidade de atenção gerencial dedicada. Negociar um desconto de 3% no preço de compra de um produto Classe A com volume de R$ 8.000 de custo mensal gera R$ 240 de melhora de margem por mês, R$ 2.880 por ano por produto. A mesma negociação em um produto Classe C com custo de R$ 200 por mês gera R$ 72 por ano.
O gestor que concentra o esforço de negociação nos produtos Classe A tem retorno de negociação incomparavelmente superior ao que distribui o mesmo esforço por todo o portfólio de forma indiscriminada.
Decisão 2: garantir disponibilidade máxima dos produtos Classe A
Ruptura de produto Classe A tem impacto desproporcional na margem de contribuição em relação à ruptura de produto Classe C. Para os itens Classe A, o ponto de reposição deve ser conservador, estoque de segurança mais alto, alerta de ruptura mais antecipado, porque o custo de ficar sem esses produtos supera amplamente o custo de manter estoque adicional.
Operações que implementam política de estoque diferenciada por classe, Classe A com estoque de segurança de quinze a vinte dias, Classe B de dez a quinze dias, Classe C de cinco a dez dias, reduzem o custo total de estocagem enquanto garantem disponibilidade dos itens mais críticos para a margem.
Decisão 3: revisar e reduzir o mix de produtos Classe C
Produtos Classe C ocupam espaço de gôndola, consomem capital de giro, exigem contagem de inventário e geram complexidade operacional, tudo isso por uma contribuição marginal de 5% da margem total. A revisão periódica do mix Classe C com critério de eliminação ou substituição libera recursos que podem ser realocados para desenvolver o mix nas categorias Classe A de maior crescimento.
O critério de eliminação não precisa ser apenas margem. Produto Classe C com margem baixa mas que funciona como âncora de visita, o cliente que vem buscar esse produto e compra outros, tem valor estratégico que vai além do seu resultado individual. A análise de cesta de compras, discutida no artigo Como a análise de cesta de compras transforma o histórico de vendas em uma estratégia de cross-selling que a equipe executa sem esforço, revela quais produtos de baixa margem individual funcionam como gatilho de compra para produtos de alta margem, e esses devem ser mantidos mesmo com classificação C.
Decisão 4: desenvolver o mix nas categorias com maior concentração de Classe A potencial
Quando a curva ABC revela que determinadas categorias têm poucos itens mas alta concentração de produtos Classe A, o sinal é claro: essas categorias têm demanda real e margem real na operação, mas o mix ainda não foi desenvolvido para capturar todo o potencial disponível.
Desenvolver o mix em wellness, em dermocosméticos funcionais ou em suplementos de longevidade não é apenas adicionar produtos, é identificar quais produtos específicos dessas categorias têm o perfil de se tornar Classe A no mix da operação, com base na análise de saída dos itens já presentes e no perfil demográfico da base de pacientes.
Curva ABC por margem versus curva ABC por volume: quando usar cada critério
A curva ABC pode ser calculada com diferentes critérios de classificação, e cada critério tem uma aplicação específica na gestão do varejo de saúde:
- Curva ABC por margem de contribuição: critério principal para decisões de mix estratégico, o que comprar mais, o que negociar com prioridade, o que eliminar. Revela onde está o dinheiro real da operação.
- Curva ABC por volume de saída: critério complementar para gestão operacional de estoque, o que nunca pode faltar, o que exige reposição mais frequente, o que tem demanda mais sazonal. Revela onde está o risco operacional de ruptura.
- Curva ABC por receita bruta: critério útil para análise de faturamento e para conversas com fornecedores. Revela o que move o caixa da operação, mas não o que move a margem.
A gestão de mix mais eficiente combina os três critérios: classifica por margem para decisão estratégica, por volume para gestão de estoque de segurança e por receita para negociação com distribuidores. Um produto que é Classe A em margem, Classe A em volume e Classe A em receita é o ativo mais crítico do mix da operação, e deve receber atenção máxima em todas as três dimensões.
Como aprofundamos no artigo Benchmark de varejo de saúde: os indicadores médios do setor que permitem saber se a sua operação está acima ou abaixo do potencial, o índice de ruptura nas categorias críticas é um dos sete indicadores mais relevantes do varejo de saúde. A curva ABC é o que define quais categorias são críticas, e portanto onde a ruptura tem impacto desproporcional na margem.
Perguntas frequentes sobre curva ABC no varejo de saúde
O que é a curva ABC no varejo de saúde?
A curva ABC no varejo de saúde é um método de classificação de produtos baseado no princípio de Pareto que organiza todos os itens do mix em três grupos de acordo com a contribuição de cada um para a margem de contribuição total da operação. Os produtos Classe A (aproximadamente 15% a 25% dos itens) respondem por cerca de 80% da margem. Os Classe B (25% a 35% dos itens) respondem pelos próximos 15%. Os Classe C (40% a 60% dos itens) respondem pelos 5% restantes. A curva ABC por margem é o critério mais relevante para decisões estratégicas de mix, o que comprar com prioridade, o que negociar com atenção máxima e o que eliminar ou reduzir do portfólio ativo.
Como fazer a curva ABC de uma farmácia?
Em cinco passos: exportar o relatório de vendas dos últimos 6 a 12 meses com produto, quantidade vendida, preço de venda e custo de aquisição; calcular a margem bruta de cada produto no período (preço menos custo, multiplicado pela quantidade); ordenar todos os produtos do maior para o menor valor de margem bruta absoluta; calcular o percentual acumulado de cada produto na margem total, os produtos que compõem os primeiros 80% do acumulado são Classe A, os próximos 15% são Classe B, os restantes 5% são Classe C; registrar a classificação no cadastro de cada produto no sistema de gestão e revisá-la a cada três meses.
Quantos produtos entram na classe A de uma drogaria?
Em uma operação típica de varejo de saúde independente com 3.000 a 8.000 itens cadastrados, a Classe A representa aproximadamente 15% a 25% dos itens, entre 450 e 2.000 produtos dependendo do tamanho do portfólio. A concentração de 80% da margem em 20% dos itens é uma aproximação do princípio de Pareto. Na prática, em operações com mix diversificado, essa proporção pode variar de 70/30 a 85/15. O que raramente muda é a assimetria: uma minoria dos produtos sempre responde pela maioria da margem, independentemente do tamanho da operação.
Com que frequência a curva ABC deve ser recalculada?
A curva ABC de uma farmácia deve ser revisada trimestralmente para capturar mudanças de mix, de sazonalidade e de alterações de preço de compra que mudam a margem de produtos específicos. Revisões semestrais são o mínimo para que a classificação permaneça relevante como critério de decisão. Em operações que passaram por mudança expressiva de mix, lançamento de uma nova categoria, encerramento de uma linha, renegociação de fornecedor, uma revisão imediata é recomendada independentemente do prazo regular. A classificação desatualizada é pior do que a ausência de classificação porque leva a decisões de compra baseadas em dados que não refletem mais a realidade do mix.
A pauta de compras de uma drogaria que não usa curva ABC é, na melhor hipótese, eficiente no que o gestor conhece e lembra. A que usa curva ABC por margem é eficiente no que os dados revelam, e os dados revelam coisas que a memória e a intuição do gestor nunca revelariam sozinhos. Saber quais 20% dos produtos geram 80% da margem não é informação de controller. É o mapa que diz onde a atenção de compra, de negociação, de exposição e de atendimento deve estar concentrada. Sem esse mapa, a operação distribui atenção de forma igual entre o produto que sustenta a margem e o que consome espaço e capital sem contribuir proporcionalmente para o resultado.
Sua operação já sabe quais são os produtos que respondem por 80% da sua margem, ou ainda decide o que comprar por hábito e por pressão de fornecedor?
O dado já está no sistema. O que falta é o método para transformá-lo em decisão de compra com critério de margem.
Solicite o diagnóstico de mix da sua operação:
